Mengatasi dan
Menangani Konflik
(Manajemen
Konflik)(Paul Chapman Publishing
Kemampuan
untuk menghadapi dan menangani konflik adalah salah satu kunci sukses
manajerial dalam satu organisasi. Kapan saja kita berharap membuat perubahan,
pasti ada potensi terjadinya konflik. Lagipula, kita tidak hanya harus
menangani situasi dimana konflik antara diri kita sendiri dan satu atau lebih
anggota staff lainnya, tetapi juga terhadap waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan konflik atas diri kita atau, yang tersulit dari semuanya, untuk
meletakkan arah tujuan di antara ladang “perpolitikan” dimana dua dari pesaing
kita atau atasan kita terjebak dalam pergumulan ini.
Konflik, dalam
arti sebenarnya, merupakan suatu perbedaan pendapat yang terjadi dari
kemungkinan dua atau lebih arah tujuan dan tindakan yang tidak hanya tidak
dapat dihindari tapi juga sebagai suatu hal yang patut diperhitungkan dalam
hidup. Yang justru membantu kemungkinan-kemungkinan yang berbeda yang sudah
direncanakan sebagaimana mestinya, dan kemungkinan tujuan tindakan lainnya yang
mungkin diartikan secara umum dari beberapa pilihan tindakan yang sudah diuji
pada tahap awal sebelumnya atau bahkan sudah didiskusikan terlebih dahulu dari
beberapa tindakan alternatif yang sudah dikenal.
Kebanyakan konflik memiliki
dua komponen yaitu
rasional dan emosional, dan terletak
di suatu tempat di sepanjang dua
gambaran antara konflik kepentingan di
satu sisi dan bentrokan kepribadian di
sisi lain.
Contohnya, ketika seorang penjual rumah mencari
harga tertinggi, sementara pembeli berharap bisa membayar serendah mungkin.Ada
juga gambaran konflik kepentingan antara atasan dan karyawan tentang gaji. Dari
kedua contoh kasus konflik di atas, adalah dari kedua belah pihak untuk
menyelesaikan konflik – sebaliknya, jika tidak, pihak pertama, pasti tidak akan
tercapai target penjualan yang diinginkan dan pasti juga tidak akan terjadi
titik temu pada pihak kedua. Agar dapat terjadi solusi negosiasi yang sesuai
dan yang diinginkan, maka:
1.
Mendengarkan
dan memahami dari masing-masing kebutuhan (jangan buang-buang waktu
mengulang-ulang sudut pandang anda) – belajar untuk jujur – apa adanya.
2.
Cari
pertukaran; misalnya, adakah sesuatu yang bisa saya alihkan atau serahkan
kepada pihak lain yang artinya lebih pada pihak mereka daripada “memberatkan “(membebani
)diri sendiri?
3.
Fokus
pada isu dan kenyataan, serta hindari menilai konflik sebagai sesuatu yang
terlalu pribadi.
Namun, itu semua terlalu mudah bagi keinginan emosional untuk'mengalahkan perusak' pikiran menyelinap
masuk dan,
setelah itu,
mungkin juga menyebar
dari satu pihak ke pihak yang lain.
Beberapa konflik berakar
pada kepribadian para
‘kontestan', misalnya, seorang introvert
(tertutup) mungkin membenci perilaku flamboyan seorang ekstrovert (terbuka); atau dua wakil kepala perusahaan dengan gaya manajemen yang berbeda mungkin merasa sulit untuk bisa saling bekerja
sama.
Konflik bisa berubah menjadi kekuatan yang
membahayakan dan merusak ketika “kejayaan” seseorang dipertaruhkan untuk
memperoleh hasil. Konflik semakin berkembang, semakin ‘kejayaan(‘kemenangan”)
dipertaruhkan. Semakin pahit konflik terjadi semakin sulit untuk mencapai suatu
pemecahan(hasil).Pengambilan keputusan menjadi “cacat’ karena tidak ada satu pihak
pun yang berani dan mau membuat satu
konsesi karena takut( mungkin “dibenarkan”)bahwa hal tersebut akan
dimanfaatkan oleh pihak lain sebagai kemenangan dan jembatan untuk kemajuan lebih
lanjut.
Pada dasarnya ada sikap yang
mungkin yang dapat dipakai oleh para pihak dalam
setiap konflik dalam hal ini, didasarkan
pada perubahan dari apakah
mereka percaya bahwa mereka dapat
menghindari konfrontasi, dan apakah mereka percaya bahwa mereka
dapat mencapai kesepakatan.
Sikap yang paling kondusif
untuk menyelesaikan konflik,
tentu saja, jika
salah satu pihak menyediakan waktu lebih mendalam pada
pemecahan masalah, dan beberapa kompromi cepat,
atau memberi
dan mengambil berbagai kemungkinan jawabannya.
Konflik harus
diakui dan ditangani sedini
mungkin. Jika Anda memiliki masalah dengan seseorang, segera
pergi untuk berbicara dengan dia,
sebelum membangun kepahitan. Jika kepahitan telah terjadi, anda perlu untuk memilih waktu terbaik; dan meluangkan waktu untuk membuat segala
sesuatu menjadi jelas bahwa Anda benar-benar berniat menyelesaikan konflik. Beberapa teman dari kedua belah pihak mungkin diperlukan untuk bertindak sebagai katalis(membantu/menengahi
secara netral tanpa melibatkan diri terlalu dalam), untuk meyakinkan kedua belah pihak bahwa niat tulus, dan atau bertindak sebagai ‘konsultan proses'mediator.
Dalam konflik antara beberapa anggota staf, terutama mereka yang melapor kepada Anda, pekerjaan Anda sebagai seorang
manajer, mungkin saja untuk melangkah sebagai 'konsultan proses', untuk mencoba memahami sudut pandang masing-masing individu dan untuk membawa masing-masing menjadi suatu pernyataan 'pemecahan masalah' pikiran. Mengatur tahap pertemuan untuk menyelesaikan konflik, prinsip-prinsip
berikut bisa
dijadikan acuan diskusi seperti:
1.
Setiap
pihak saling berbicara satu dan lain, seterbuka mungkin tentang segala realitas-kenyataan
sesuai dengan
permasalahan
yang menjadi keprihatian dan perhatian mereka.
2. Meletakan
tujuan, pandangan dan perasaan mereka, secara terus terang, tetapi tetap
tenang,dan hindarilah
pengulangan
yang merugikan.
3. Menempatkan konflik dalam
konteks tujuan yang lebih tinggi demi
kepentingan organisasi secara
keseluruhan.
4.
Lebih memfokuskan
diri pada langkah tindak lanjut berikutnya dari pada kejadian-kejadian yang
sudah
lewat.
5. Mendengarkan;
menyimak dari setiap pihak; dari setiap sudut pandang secara seksama yang
mencari
pengertian.
Meyakinkan bahwa pemahaman mereka sudah benar.
6.
Mencoba untuk
menghindari tindakan menyerang atau bertahan.
7.
Mencoba membangun ide
masing-masing.
8.
percaya itikad baik masing-masing dan mencoba untuk bertindak dengan
itikad baik.
9.
merencanakan beberapa
tindakan yang jelas untuk
mengikuti pembahasan, menentukan siapa
yang
akan melakukan
apa dan kapan.
10.
Menetapkan tanggal
dan waktu untuk meninjau kemajuan dan mempertahankan ini dari semua biaya ataupun
resiko.
Sejumlah struktur yang
berguna dapat digunakan untuk
membantu individu atau kelompok untuk mengatasi
keengganan menempatkan konflik 'pada tempatnya'. struktur ini memiliki nilai ganda seperti:
1.
Memungkinkan perasaan
yang kuat dan prasangka yang timbul untuk diungkapkan dalam
bentuk yang lebih bersahabat daripada
kata yang diucapkan. Perasaan menjadi data faktual (meskipun
mungkin menyakitkan);
2.
Dan, Menjaga keseimbangan, seperti apa
yang kita suka, apa yang kita tidak suka, apa yang kita lakukan dan apa yang
orang lain lakukan.
Menangani
Konflik Organisasi
Konflik dan kegagalan(frustasi) sering
menjadi pusat perhatian saat sekolah, perguruan tinggi atau suatu departemen yang
sedang berjalan. Setiap kasus konflik cenderung terjadi di setiap bentuk
organisasi, dan mereka bisa dianggap semakin kritis.
Seringkali tidak ada pendapat yang
koheren tentang bagaimana sesuatu harus dilakukan –
hanya sikap negatif umum lainnya terhadap cara dimana hal-hal mesti dilakukan.
Hal ini bisa menjadi halangan bagi atasan,
kepala departemen, dan timbul perasaan bahwa para staff bekerja bukan untuk
anda tetapi untuk melawan anda. Anda merasa salah paham karena seseorang dan
berusaha sendirian membuat organisasi bekerja sesuai keinginan anda. Anda
mungkin, benar, merasa perlu membawa kunci permasalahan kepada para staff guna
menguji cara dimana sekolah atau departemen beroperasi dan, dengan harapan, untuk
mendapatkan komitmen; suatu bentuk kesepakatan praktis. Masalahnya, adalah bahwa setiap pertemuan tersebut dapat turun ke dalam kekacauan dengan semua argumen lama dan prasangka berlebihan.
Menyajikan sebuah struktur
yang bisa membantu dalam penyaluran tinjauan
ulang praktis sekolah sebagai satu organisasi.
Hal ini barangkali diubah agar sesuai dengan keadaan tertentu,
tetapi setiap perubahan yang
dilakukan pasti selalu menyoroti isu-isu
kontroversial. “Tinjauan ulang sekolah’ menggunakan
beberapa teknik yang mungkin bermanfaat:
1.
Teori “gap” - meminta orang untuk menyatakan pandangan ideal mereka dan membandingkannya
dengan persepsi
mereka yang sebenarnya(.' gap 'antara keduanya adalah apa yang kemudian harus dijembatani)
2.
Mengkategorikan dan mengukur pandangan dari apa yang salah dengan memfokuskan analisis struktur laporan - selalu, tentu saja, dengan kemungkinan merumuskan pernyataan kelompok yang tidak sesuai persis dengan salah satu alternatif.
3.
Mengkonkritkan
seputar pernyataan kasus – kasus yang ditangani .
Untuk
beberapa tinjauan sekolah adalah:
1.
Memeriksa secara transparan dimana sekolah dan para
staff-nya beroperasi.
2.
Diagnosa masalah dan peluang untuk peningkatan.
3.
Hasil dari diagnosa masalah dan peluang yang terjadi, tetapkan sasaran
tujuan untuk perbaikan organisasi.
4.
Setelah tinjauan kedua, sebagai tinjauan hasil akhir, uji
dan evaluasi setiap kemajuan dan pencapaian organisasi.
Merupakan tanggung jawab bagi tim atas seperti wakil atasan
dan kepala-kepala departemen untuk mengatur tahap-tahap
peninjauan(evaluasi/review). Sedangkan
anggota kelompok yang lain, tanggung jawabnya terutama kepada kelompok-kelompok
senior, dalam organisasi agar bisa bebas mencetuskan ide-ide proses mereka
sendiri.
Salah satu akibat dari cara ini adalah untuk menarik
keluar suasana panas dari pembicaraan yang timbul dan memungkinkan untuk
mendudukkan masalah untuk dibuat serasional mungkin bisa diterima oleh semua
pihak. Pasti selalu ada kekhawatiran bahwa seseorang akan terluka melalui
proses ini, khususnya bagi atasan yang
merasa bertanggung jawab atas seluruh proses review yang berlangsung. Untuk alasan
inilah pentingnya bahwa rapat-rapat review harus dilakukan menyeluruh mulai
dari tingkat yang paling atas dari suatu kelompok unit kerja, dengan itikad
baik, keinginan murni untuk memahami perasaan setiap orang.
Penting juga, mungkin untuk melibatkan banyak pihak- atau
banyak orang – untuk review semacam ini. Dua belah pihak adalah ideal. Sekali
pihak ketiga atau lebih terlibat,
penanganan yang lebih besar mesti dilakukan agar masalah yang timbul
tidakmeningkat ketingkat yang lebih serius. Dalam rapat melibatkan atasan,
wakil kepala dan kepala-kepala departemen, ada resiko saling menyalahkan jika
komunikasi gagal disampaikan secara tepat dan proporsional.
Mencegah
Konflik yang Tidak Perlu.
Perilaku
tertentu besar kemungkinannya memprovokasi tingkat konflik yang tidak perlu
terjadi. Untuk meminimalisasi(mengurangi)akibat yang mungkin bisa merusak
karena konflik yang terjadi, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan:
1.
Menjaga, mempertahankan sebanyak mungkin komunikasi dengan
berbagai pihak yang terlibat, dimana gagasan-gagasannya, kepentingan-kepentingannya
atau perilaku-perilaku yang timbul, yang bisa menjadi konflik bagi anda
sendiri.
2.
Jangan menunda pembicaraan untuk menuntaskan masalah,
dengan harapan bahwa hal itu akan hilang dengan sendirinya – yang biasanya
justru akan membuatnya menjadi bertambah parah.
3.
Menahan diri dari godaan untuk membicarakan orang
dibelakang punggung mereka. Jangan pernah mencoba membuat “sekelompok” pendapat
sendiri. Bicarakanlah dengan pihak/orang lain.
4.
Jika anda melihat gejala atau tanda konflik antar
departemen, coba untuk membuat proyek, dari sumber-sumber yang netral dan peka,
secara individu; diambil dari berbagai departemen yang ada, yang bisa bekerja
bersama-sama. Sebagai prinsip dasarnya, hal ini bagus dilakukan untuk mencegah
terciptanya batasan yang kaku antar departemen. Dimana ada kompetisi dari
sumber-sumber langka – akan jauh lebih membuahkan hasil jika bertanya antar
departemen, untuk mempertemukan, untuk memproses satu kebijakan dari kepala
organisasi dan kepala departemen daripada melanjutkan menggunakan cara-cara
tradisional yang mengundang tuntutan atau gugatan dari tiap departemen, dan
demikian menutup tingkat perlawanan.
5.
Hindari semua fenomena orientasi “menang-kalah’, dan dari
semua itu coba untuk melihat dari semua sudut perselisihan, mengingat hampir
semua staff hanya akan berperilaku negatif, jika mereka sudah merasa terancam
atau “diserang”.
6.
Hindari pengaturan situasi konflik melalui struktur
‘hadiah”, dan jika mereka sudah berada pada situasi seperti itu, ubahlah. jika dua guru melihat
diri mereka sebagai yang bersaing untukmendukung Anda, banyak upaya mereka mungkin diarahkan ke kegiatan 'politik' dan mereka mungkin masing-masing menjadi bulan-bulanan
waktu untuk 'memamerkan' diri
mereka di depan muka anda, daripada memahami dengan tenang dengan pekerjaan
mereka yang sesungguhnya. Pastikan anda
melihat hasil kerja yang baik dan benar, daripada sanjungan atau sekedar
‘pamer’muka.
Satu-satunya cara untuk menjadi manajer
konflik yang efektif; dari berbagai pihak dan konflik itu sendiri antara masing-masing
staff, yang perlu dilatih dan dikembangkan sikap dan perilaku tertentu yaitu
kontrol diri dan praktek nyata.
Pertama, kita perlu
belajar menghadapi segala tantangan situasi, mampu berkata “TIDAK” ketika
perbedaan pendapat muncul. Kita mesti bisa menunjukkan dengan cara , sikap,
perilaku kita sendiri bahwa kita terbuka dengan berbagai kemungkinan alasan,
pembicaraan-pembicaraan logis dan pemecahan masalah. Kedua, kita mesti bisa
menyampaikan ide-ide kita dan perasaan-perasaan kita dengan jelas, singkat,
tenang, dan jujur. Ketiga, kita perlu membangun kemampuan untuk mendengarkan,
yang mencakup kemampuan menunjukkan kepada seseorang bahwa kita
mengerti/memahami apa yang sudah dikatakan, dengan “memainkannya kembali”. Kita
juga perlu belajar membangun kebiasaan bertanya daripada memberikan atau
membuat pernyataan, ingatlah bahwa seorang penjual produk atau penjual jasa
yang sukses, adalah mereka yang lebih banyak bertanya. Keempat, kita butuh
kemampuan dalam mengevaluasi segala hal, segala aspek permasalahan,
mengerti/memahami tekanan yang timbul dari pihak lain, yang mungkin
‘berputar-putar’ diluar batas sudut pandang yang mungkin secara normal dapat
kita ambil. Yang terakhir, kita juga perlu belajar mengeluarkan pikiran; menumbuhkan tujuan bersama yang seharusnya
membantu tiap-tiap pihak diluar segala perbedaan yang ada diantara mereka,
apakah itu tentang metode yang digunakan untuk melihat pencapaian tujuan yang
akan datang daripada mempertahankan pertentangan-pertentangan yang sudah lewat